Performance collective : rangeons les galons

Depuis l’intensification du cycle de crise, le « recentrage » sur les forces en présence a accéléré la mise en œuvre de nombreuses actions d’accompagnement, de responsabilisation, de développement et de rétention des collaborateurs. L’indispensable « adaptation » conduit souvent à la cohabitation d’une organisation hiérarchique fonctionnelle avec un fonctionnement multidisciplinaire opérationnel, de procédures de décision pyramidales avec des processus de production (idées, solutions, outils, services, produits) transversaux.

Avec un peu de recul, quel que soit le modèle choisi et les actions menées, la conjugaison des compétences, la créativité et la réactivité semblent rester des préoccupations fortes. Au-delà des structures et des individus, la façon de travailler en équipe semble encore perfectible.

Passer de la résolution de problèmes à la recherche de solutions, de la responsabilité à la responsabilisation, du savoir-faire au savoir-être, du projet à son déploiement, de la gestion du changement à la transformation … autant de sujets auxquels les équipes sont confrontées. Les réponses sont souvent apportées à titre individuel. Cependant, quelle que soit leur place dans la structure, chaque membre apporte au collectif expertise et expérience pour mener à bien le projet commun.

Si une équipe performante est celle qui a su mettre en place une organisation au service de la mission, développer un engagement fort, des relations intenses fondées sur le respect des différences et le partage d’une culture du résultat et de l’apprentissage (*), c’est également parce que ces membres ont su conjuguer leurs talents à travers des rôles particuliers.

Partant de la question suivante : « “Pourquoi certaines équipes sont-elles plus performantes que d’autres, alors qu’elles sont constituées de gens compétents, voire brillants ?”, Meredith Belbin** (chercheur et théoricien britannique anglais à Henley) a mis en évidence 9 rôles préférentiels en équipe. Dépassant la fonction (et l’expertise associée) dans l’organisation, ces rôles révèlent des qualités indispensables à la performance de l’équipe : concevoir de nouvelles approches, analyser les options envisagées, organiser le travail, tirer la production vers un haut niveau de qualité, faire lien entre l’équipe, le reste de l’organisation et l’extérieur, relancer la dynamique, réguler les échanges, développer les compétences des équipiers, faire aboutir la production collective. Chacun a des rôles préférentiels qu’il peut activer facilement pour la performance de l’équipe. A l’inverse, l’absence totale de ressource sur un des 9 rôles met l’équipe en difficulté donc sa performance en risque.

Découvrir ses rôles préférés pour optimiser leur répartition et leur déploiement en équipe, s’organiser en mode « solutions », maximiser l’intelligence collective et sa créativité, développer ensemble l’agilité : autant de leviers pour la performance des équipes travaillés à travers les accompagnements basés sur la méthode Belbin.

La cohésion d’équipe par la conjugaison des talents est plus importante que les galons des membres qui la composent. Demandez aux équipes de haute performance, elles les ont rangés depuis longtemps.

* Extraordinary Groups, Geoffrey M. Bellman, Kathleen D. Ryan, Ed. Jossey-Bass, 2009

** Management Teams, Meredith Belbin, Ed. Routledge, 2010

Anna SUCHODOLSKI